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Trabajando para garantizar el acceso a la vivienda en el estado de Washington

En una noche cualquiera, en el estado de Washington hay más de 20 000 personas sin hogar; casi la mitad de esta cifra son familias. La Fundación Bill y Melinda Gates inició sus inversiones para abordar esta problemática en el año 2000, con la meta principal de triplicar la oferta de viviendas de transición en los tres condados más poblados del estado: King, Pierce y Snohomish. Durante varios años, gracias a la labor de la Fundación, se crearon más de 1400 viviendas de transición para familias sin hogar.

Sin embargo, al término de la iniciativa, había más familias sin hogar en la región que cuando se puso en marcha el proyecto. La Fundación aprendió de la experiencia y llegó a la conclusión de que incrementar el número de viviendas no iba a tener el impacto deseado de reducir el número global de familias sin hogar, a pesar de que esta iniciativa sí beneficiaba a familias individuales. Para garantizar el acceso a la vivienda de todas las familias se necesita un enfoque sistemático y bien coordinado que ayude a una gran variedad de sistemas de apoyo y suministradores de vivienda a trabajar conjuntamente y a reforzarse mutuamente. Una de las cosas que la Fundación constató al analizar los esfuerzos locales para abordar la problemática de la falta de vivienda fue que las familias que se quedaban sin hogar en el estado de Washington tenían que ponerse en contacto con múltiples agencias para recibir los distintos tipos de asistencia. Además, muchas personas permanecían en listas de espera durante meses. Una única familia debía comunicarse con trabajadores sociales a cargo de numerosos casos que no disponían de ningún mecanismo para compartir información entre sí, ni para coordinar su trabajo.

La Fundación empezó a buscar una organización con la que asociarse que pudiera, por un lado, coordinar las iniciativas de las esferas pública y privada para combatir el problema de la falta de vivienda en el estado y, por otro, alentar a los gobiernos, proveedores de servicios y donantes filantrópicos a reproducir las estrategias innovadoras ya aplicadas en otras regiones de los Estados Unidos. Escogió a Building Changes, una pequeña organización sin ánimo de lucro con sede en Seattle y varias décadas de experiencia a sus espaldas, dedicada a dar solución a las necesidades de vivienda de personas que viven con el SIDA. En aquel entonces, la organización se llamaba AIDS Housing of Washingon, y se encargaba de administrar un programa de subvenciones para combatir el problema de la falta de vivienda a nivel estatal denominado Fondo de las Familias de Washington.

Un pulso compasivo

En un periodo de tres años que empezó en el 2007, la Fundación y Building Changes trabajaron intensamente para preparar a la organización sin ánimo de lucro (en materia de infraestructura, personal, pericia y gestión empresarial) para que pudiera convertirse en el asociado responsable de ejecutar las prioridades de la Fundación en el área de familias sin hogar. A lo largo de este proceso, que David Wertheimer, de la Fundación, describió como un proceso «interesante, con muchos desafíos y, en alguna ocasión, doloroso para ambas organizaciones», las dos partes llegaron a forjar una relación basada en la confianza, la franqueza, la transparencia y la flexibilidad.

«Con el tiempo, se convirtió en un proceso de planificación compartido a todos los niveles», afirma David Wertheimer, director adjunto del programa Noroeste del Pacífico y responsable de supervisar el trabajo de la Fundación en el ámbito de falta de vivienda. Building Changes tuvo el empuje suficiente para presionar a la Fundación cuando fue necesario, y la Fundación, por su parte, ganó en flexibilidad y capacidad colaborativa. «No somos necesariamente los pensadores más listos de la asociación —señala David refiriéndose a la Fundación—. Necesitamos abrirnos a perspectivas distintas de las nuestras, y esto solo lo podemos lograr escuchando a nuestros asociados. Ellos trabajan en un contexto especialmente complicado».

«Como asociado, tienes que ganarte tu papel y tu poder de actuación», afirma Alice Shobe, directora ejecutiva de Building Changes. Alice describe la relación como un «pulso compasivo», que para Building Changes supuso actuar con franqueza y solicitar de forma clara y directa lo que necesitaban. «Esto permitió fomentar el acuerdo mutuo y una relación colaborativa entre la Fundación y Building Changes», apunta.

El lanzamiento de la estrategia

La estrategia conjunta de la Fundación y Building Changes se lanzó oficialmente en el 2009, con el objetivo de reducir a la mitad el número de familias sin hogar en la región para el 2020. Las prioridades de la estrategia incluyen los servicios para prevenir que las familias pierdan su hogar, una vía de acceso única a todos los servicios de apoyo en materia de vivienda, la asignación rápida de viviendas permanentes, la prestación de servicios individualizados para satisfacer las necesidades específicas de cada familia y los programas para ayudar a las personas a formarse y a encontrar empleos estables. Los territorios de aplicación de la estrategia son los condados de King, Pierce y Snohomish. En este sentido, la colaboración con los gobiernos de condado es esencial para cumplir los objetivos de la estrategia.

David reconoce que Building Changes asumió un gran riesgo al aceptar colaborar con la Fundación: «Se enfrentaron al reto de tener que cambiar radicalmente su identidad como organización y trabajar según una teoría de cambio completamente nueva para abordar la problemática de la falta de vivienda. Fue una gran apuesta por su parte, que los puso a prueba —y también a nosotros— de formas nuevas y desafiantes».

David constata que la relación entre ambas partes está basada en la total transparencia, hasta el punto de que ahora la Fundación comparte con Building Changes los documentos de revisión de la estrategia, antes internos y confidenciales, encargados anualmente por la dirección. «Nos ha llevado varios años llegar a este nivel de confianza y apertura —comenta—. Para llegar a este nivel de comunicación, es necesario esforzarse para reconducir el desequilibrio de poderes percibido entre la parte subvencionada y la parte que financia. Simplemente se trata de aprovechar la tensión y los desacuerdos creativos que generan oportunidades de aprendizaje y crecimiento».

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